vivo的上升气流与雁行致远深度（什么叫上升气流）

注：本文原文首发于正和岛（ID：zhenghedao）

作者：周掌柜，知名商业战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，欣孚政策咨询公司首席顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家，德国博世等多家全球化公司战略顾问，畅销书《战略思维十二讲》《元宇宙大爆炸》作者。

2022年的中国智能手机市场，巨头争霸，大浪淘沙。

这个行业一直被认为是消费电子中的天之骄子。无论是产品单价还是立体盈利模式，无论是手机业务拓展性还是科技研发的投入规模，手机已经当之无愧成为家电、互联网之后的科技新贵。

但眼前出现的消费疲软同样蔓延到手机领域，IDC数据显示：2022年全年中国智能手机市场出货量约2.86亿台，同比下降13.2%，创有史以来最大降幅。时隔10年，中国智能手机市场出货量再次回落到3亿以下市场大盘。全行业的压力可想而知。

对此，有人说是因为手机质量造得太好了，掉到地上都摔不坏就没有换机动力；更有媒体分析认为主要是因为经济低迷带来的消费动力减弱，大家能用都在凑合用旧款；业内专家高飞也评论称：问题不在手机本身，而是由于APP都已经小程序化了，没有应用吃资源且APP营销费用剧减，硬件升级缺少了拉动效应。

总之，天之骄子正在面对着真实的挑战，作为手机厂商能否穿越之前10年高度繁荣之后的萧条周期，是一个必须面对的真问题。

如果我们再看2022年的销售数据会发现，中国智能手机的五星巨头“VO荣米华”（vivo、OPPO、荣耀、小米、华为）之中两家公司最为耀眼，一个是2022年恢复增长较为强劲的荣耀排名份额第二，另一个就是已经持续多年保持第一位的vivo，尤其是vivo在如此复杂和高难度的市场格局下已经连续5年保持份额领先，不仅高端品牌口碑快速拉升，子品牌iQOO也增长强劲，显然，这是一家值得深入研究的标杆公司。

虽然vivo在整个中国科技产业界是出了名的低调，但多方对它的好奇正在与日俱增。

本文，作为一篇近距离观察vivo的案例研究，我们同样带着很多追问。

比如：作为东莞起家的制造业工厂，vivo凭什么逐步发展为全球性科技巨头？几乎所有企业都宣扬在商言商，但为何vivo创始人沈炜多次宣称“企业文化是第一竞争力”？当前多个行业都面临生死挑战之下，vivo保持业绩稳定并穿越周期的方法是否值得广泛借鉴？vivo品牌背后的组织团队是一个怎样的奋斗者群像？

希望这篇案例研究能通过我们对vivo企业文化和战略思想的解读，找到以上追问的答案。

下面，我们将从价值观、战略思想、战略逻辑、抗周期思维4个方面分享周掌柜咨询团队对vivo的研究成果。文中结合对vivo集团多位高管访谈，阅读大量公司重要文件，吸收业内近10名专家的第三方分析输入，致力于准确客观地展现vivo案例的研究价值。

文化和价值观：

“本分”从根本上解决商业信仰问题

在探讨vivo“本分”价值观之前，我们需要考虑一个基本逻辑问题，那就是：一家消费电子制造业企业在没有壮大之前最大的挑战都是什么？

不妨罗列几点：其一，消费电子最怕的经营风险就是库存。库存产生的逻辑往往是基于对市场的乐观预期，以及对急切市场机遇捕捉的冲动。比如，当手机公司看到一款友商的超薄手机卖得好，自然会有马上大规模跟进放量的第一反应。但往往是这种乐观的冲动带来巨大库存，形成对利润和企业现金流的杀手级破坏。要想更好地避免这种情况，就需要企业领导者有健康稳定的心态；

其二，消费电子公司起家一般都是代理制的，全国有国包，省市有省包、市包，也就是说手机公司天然需要与渠道形成一种高度利益捆绑的合作关系。中国品牌在这一点上应该比苹果更依赖代理商。由此，和代理商处好关系，形成很好的共进退、打硬仗的信任关系就尤为重要，就怕离心离德、互相猜疑；

其三，智能手机作为前沿科技产品，可以切入的场景很多、可以投入的创新点更多，如果带有一种激进、过于敏感的心态看科技趋势，往往容易把长期趋势落地为眼前任务，先驱成为先烈，这是一个正常人，特别是有视野和进取心的决策者最容易犯的经营错误。诸如此类挑战还有很多，恕不一一例举。

对于智能手机企业，以上挑战和风险都不是经营本身产品质量层面、营销推广层面的表层问题，甚至也不是战略规划科学性、严谨性的问题，而是一种科技产品作为“天之骄子”硬币另一面的深层次弊端。

辩证性在于，科技弄潮儿本身就是时刻承担“弄潮”风险的，这时候心态不稳定和风险偏好高反而是最大的弱点。

进而，我们也就理解了vivo创始人沈炜很多真情表白的战略意义。他多次提到：“永远保持着一颗快乐进取的心，快乐是人类的终极追求”，他向高管们多次强调vivo的三大梦想，即建立世界一流的文化，提供世界一流的产品与服务，最终收获世界一流的令人尊敬的伟大品牌。

在沈的眼里，企业文化是第一追求、顶层设计，也是vivo的第一竞争力，而且三大梦想都与赚钱无关，他将公司发展愿景指向基于“本分”企业文化的价值创造，实际上他的理念超越了商业和赚钱而更看重价值和意义，这是我们理解“本分”的基础。

由此，我们试图总结一下“本分”文化价值观：

首先，这个提法指向了一种组织决策超越情绪影响的平常心，要求团队沉着冷静；

其次，有意识地提醒领导者认知高风险市场和战略边界，不冒失不贪婪，也是领导力品格要求；

再次，则是带有可持续发展的鲜明意图，追求渐进的成就而非曲折的摇摆；

最后一点，也是最为重要的一点，“本分”也是从根本上解决商业信仰问题，以此牵引共赢思维、合作文化、科学管理和长期主义等等。

“本分”的另一个暗示则是企业需要穿越行业兴衰大周期，这也符合vivo提出的健康长久愿景使命。“本分”质朴但并不简单。如图，基于vivo内部对“本分”的多次解读，我们进一步拆解其不同层次文化价值观的4个阶梯：

第一个阶梯在产品层面，“本分”指向“用户导向型创新”，确定一切围绕用户导向思考问题，明确科技创新的战略性意义；

第二个阶梯在组织层面，指向坚守“组织文化与合作文化”，明确聚焦产品、聚焦问题、健康心态、减少内耗、信任管理等文化，并且重视与生态组织伙伴的合作共赢；

第三个阶梯在经营层面，指向“科学管理实践”，就是确定公司科学运营实践的根本原则；

第四个阶梯在战略层面，指向成为“长期主义穿越周期保障”，围绕健康、长久、抗周期的永续经营使命追求。

这也是这次案例研究中，从第三方视角对“本分”价值观的全方位解读。沈炜时不时对“本分”做出非常浅显易懂的阐述，比如他非常关注让vivo合作者不吃亏，曾直白地告诫高管：“合作时不赚他人便宜，要有敢于吃亏的态度。敢于吃亏，是利他共赢的第一步。”

此外，“本分”中包含的广义组织生态伙伴共赢文化部分，也有一个更系统的提法。vivo内部叫做“四个happy”，包括：

“用户happy”能让我们拥有生存和进化空间，用户happy关键是创造伟大的产品；

“员工happy”带来卓越个人生产力和领导力赢得竞争，员工happy关键是营造快乐进取的氛围和成就激励的文化；

“伙伴happy”带给我们最优质的资源和服务，形成最强战斗力，伙伴happy关键是建立互信共赢的长期利益分享纽带；

“股东happy”夯实公司治理结构的合作机制并形成投入、回报、信心良性循环，股东happy关键是保证公司稳健持续的正增长。

这些明显具有中国传统商业文化“和气生财”的味道。但客观讲，“本分”这样的语言风格和商学院式专业管理语言对比，并不那么“性感”，甚至还有一点单薄，笔者也认为“本分”作为企业价值观的核心在对外表达中天生弱势，不太符合社会公众对进取心的理解，对此解读也缺少一点系统和科技感，粗浅理解文字上还有那么一点点因循守旧、害怕风险的味道。

可当我们换一个实战的角度，仔细从vivo的近30年成长历史来看，从vivo发展壮大的效果来看，这么一个质朴的价值观和企业文化符号，确实简单、有效、便于应用，并且确实成为了vivo的商业信仰。

这也提醒企业管理者，在塑造企业文化和价值观的时候，不一定需要那种高举高打、听起来慷慨悲壮的大词儿。从实战角度出发，最为质朴的语言，能够支持企业发展最迫切挑战，简单的词藻也可以长期被赋予企业独特的思想价值。

vivo今天的成绩确实也验证了本分经营在实战中的竞争力。

战略思想：

“埋头种因”，

简单直白阐述了战略执行逻辑

“本分”之外，另外一个被沈炜和vivo高层提及率最高的词叫“埋头种因”，我们做了一个简单统计，在2018年到2022年这5年的新春贺词中，“埋头种因”一共提了12次，沈的每次讲话几乎都会提到，可见对其重视程度。

这个词听起来特别容易理解，很生动形象地表达了意思，但深究下却容易感觉一种没有什么味道的艰涩。vivo内部也有拓展叫做“埋头种因，果水到渠成”，也有员工吐槽说：这句话听起来没那么顺畅，但确实老板说习惯了大家也理解了，也就没有人敢修改。

vivo官方对此的解读为：万事要回归事物本原、抓住事物本质、坚持做正确的事、并力求把事做正确；要脑袋清醒、谦虚上进、戒骄戒躁、低调好学、时刻有强烈危机感！果不能求亦无须求，因决定果，埋头种因，果自会水到渠成！

从中我们看到vivo的战略思想中非常看重3点：一是眼前执行力的重要性，也就是“埋头”的指向；二是这家公司不那么强调目标导向和唯KPI论，而是强调“因果导向”；三是vivo人更愿意用长期思维看眼前挑战，所以这个提法特意把因和果区分来看，更强调“因”。“种”这个词则代表着一种带有使命感且不急迫的心态。

vivo老员工也爆料说：公司对很多支撑业务部门实际上是不下KPI的，这在很多大公司显得难以理解，但是员工的干劲儿也很足，主动性强，好像也不需要强迫的督促，这是vivo的一大管理特色。

进一步探索“埋头种因“战略思想对vivo战略管理的影响，我们再来拆解一下这个逻辑，还会有几个发现：

第一，“埋头种因”的灵魂是探寻什么是真正的因、真正正确的事，也就是“凡事回归事务本原，做正确的事，并把事情做正确”。相信有因才有果，这个朴素的信仰可以支持企业长远看问题并果断决策；

第二，“埋头种因”的本质是目标导向战略执行，指导公司在实践、精力和资源投入上。建立“好投入，好产出”的因果逻辑，最重要的是要相信“投入”才是硬道理，不做空谈；

第三，“埋头种因”的意外收获往往是让公司笑看风云变幻和一时得失，也是一种对拼搏奋斗的信仰，可以展现vivo长期创业精神的忘我状态；

第四，“埋头种因”作为基本战略管理准则，指导公司“用户导向型创新”这样的公司战略的有序展开，用大道至简的战略分析原则，让公司决策准确、犀利、直指痛点。

基于以上的分析，带给广大中国品牌和制造业公司几个启发：一方面，需要明确强KPI导向在于驱动公司业务发展的边界在哪里，当然KPI对于管理超大型组织是必要的，但是仍然需要信任管理匹配KPI管理，呵护员工的主动性和积极性，带给团队从容应对挑战的心理空间，不能为了KPI而KPI；

另一方面就是破除了我们对于高大上管理文化的迷信，毕竟企业经营需要各个层级的精确决策，“埋头种因“实际上对各层级管理者有更高的要求，精确到执行层面，要求每一层都 “做正确的事”，看似有一点事无巨细的感觉，这种谨慎在当前经济条件下尤其重要。

沈炜在2020年新春贺词中有这样一段表述：“以用户为导向，以产品为核心，做让全球用户心动、惊喜、热爱、追随的科技时尚的极致产品。”

他在2021年新年贺词提出：“长期主义不仅仅是一种方法论，更要成为每个人的思维惯性，清醒地面对环境的不确定性，着眼长远去思考，提升化繁为简的能力，从使命愿景价值观中去探求更多答案。”

概括起来，他眼中的“因”主要是产品，灵魂来自愿景使命。

所以，vivo“埋头种因”战略思想并不是说要“不闻天下事，只读圣贤书”，而是在讲坚定“读好书，求甚解”、不在乎短期利益的深刻逻辑。这种战略思想创新的思路和超凡的心态，很值得广大企业家品味和借鉴。

战略理念：

“用户导向型创新”，

明确科技公司竞争力来源

以上对“本分”和“埋头种因”的研究解读，似乎务虚的成分多了一点。客观讲，对于已经拥有近2万多名员工、千亿级收入的超大型组织而言，只用文化和理念来管理公司肯定是粗糙的。下面，我们来看一下vivo的战略实战部署理念，也就是“用户导向型创新”这一精准方法论。

在解读这个方法论之前，我们再来回顾一下vivo的总体成长历程。外界都了解vivo源自段永平在1995年开创的步步高公司，这家公司几乎是改革开放后最早从事消费电子行业的拓荒者。步步高的诞生就在段从小霸王公司出走之后，90年代初的小霸王学习机就是30年之前的高科技。

之后，段永平团队的沈炜和陈明永分别开创了vivo和OPPO两家公司，都是今天的全球智能手机巨头，加上推出学习平板、小天才儿童手表的步步高教育电子，不得不承认“步步高”才是中国消费电子行业的黄埔军校。

同样，“本分”方法论就来自于这个历史传承，这个文化基因还是拥有传统且非常强大的。

按照公开报道的说法：从1995年到2005年是vivo的第一个10年，是公司创业做有绳电话和无绳电话求生存的10年；从2005年到2015年是第二个10年，是公司做手机包括功能机和智能机求发展的10年；2016年则开启了第三个10年，实际上是围绕手机产品构建全球性科技品牌，寻求高端突破的10年。

可以看到，无论是技术、产品、品牌或是市场层面，他们都做了非常多的尝试和突破，尤其是最近5年，可以说是vivo发展最快的时期，也一直保持着市场份额数一数二的地位。

从这个铺垫，我们想牵引出来的历史逻辑就是——为什么vivo会有“用户导向型创新”的传统？从案例研究团队的观察来看，这恰恰是消费电子行业的根本属性决定的，也是产业科技生态型公司的需求牵引的。

换句话说，vivo团队的近30年消费电子生产经验，甚至追溯到小霸王时期就更加久远，应该说核心团队参与过上百款各类电子产品的研发和生产，能在如此激烈的市场中保持不败，践行“用户导向”是必须的品质。

另外，就是保持创新也成了他们区别于传统小厂的特质，否则因循守旧不可能做到这么大的体量。

对此，vivo的首席运营官胡柏山曾系统阐述过，他谈到：“对于‘用户导向型创新’，我们公司内部已经有广泛的共识和认知。应该说经营本质要求就是要跟踪用户需求变化，所以用户导向是企业一切的根本出发点，而创新也必然从用户导向出，只有这样企业才有生命力。实践中，我们有一个提法叫：以回报用户心态定义产品，形成设计驱动产品的好习惯，重点关注跨边界耦合式创新点。”

这里所谓“耦合式创新点”，就是指像手机拍照影像这种需要软硬件协同、长期研究和调优的高难度的创新点，也是攻克后可以形成产品壁垒的创新点，比如：影像这一个耦合式创新点vivo重度投入，已经投入的研发人员超过1000人。

案例研究团队也将vivo高管多次讲话中对“用户导向型创新”的提法提炼为下图的战略模型：我们会看到vivo非常重视用户需求的变化，并且在差异化、节奏感、平衡性和价值增量上有很深刻的洞察。

同时，“用户导向型创新”的方法论和品牌化运营战略也是高度匹配的，就是通过超高端引领、高端品牌进化上支撑品牌化运营。最终底层的3个专注（专注底层技术、专注极致产品、专注前沿方向）则成为了大系统的支撑。

由此，我们在这个战略理念的研究中，进一步了解了vivo团队竞争力的来源，这不仅是一家有文化价值观和战略思想的队伍，更是一家具备现代科学管理素养的科技巨头，长期发展壮大中沉淀了很多高价值的方法论和经验总结。更难能可贵的是管理层也是居安思危、善于应变。

知情人士透露，沈炜在一次讲话中曾经连续提出近10个问题，把在座的高管和员工都问懵了，感觉公司怎么问题这么多。其中几个就是质问：是否在盲目学习和对标同行的时候迷失了自己？是否拿出的只是同质化严重的产品？是否造成了消费者印象和心智的混乱？

面对增长压力，在数据的心魔驱使下，我们是否还在坚守消费者导向，足够重视用户体验的问题？是否造成了消费者满意度下降？等等，所有问题都围绕用户和产品，反求诸己。

不得不说，“用户导向型创新”作为vivo战略理念还是有一个天然优势，就是并非静态的成功经验总结，更是不断自我反省和优化的逻辑。这一点耐人寻味，也很有价值。

抗周期思维：

“雁行致远”，

代表vivo长期主义哲学

通过上文对文化价值观、战略思想和战略理念的分析，我们对vivo这家公司的特质应该说有了基本的了解。下面，我们的研究会做一个抽象的阐述，放到一个更加形象的场景中，一起感受一下以上诸多研究发现背后的究竟是一个怎样的企业。

还有一个细节值得分享一下，就是在沈炜近期多次讲话中，特别是刚刚发布的2023年vivo内部新春贺词里，他重点强调了“基业长青”这个关键词。他认为vivo的黄金时代，不在过去，仍在将来，提醒团队挑战之下应该目光长远，坚持本质和不变的东西。

这个论断同样非常vivo，这家公司紧张的竞争状态之外普遍存在一种向远方追寻的愉快心态，也许从批评者的角度看，这强竞争中讲快乐文化多少有一点过于理想化的空洞，但如果我们结合以上分析系统还原这种情感认知的大背景，就会发现vivo人的群像塑造是非常清晰和成功的。

在我们的研究中，将vivo人的精神特质概括为“雁行致远”这4个字。和大雁的类比来源于生物学家破解雁群飞行秘密的观察。这是一个很有意思的现象，做一点小小的铺垫：

生物学家发现大雁的“人”字形夹角大小经常会变化，在24度到122度范围内。“人”字形大雁的飞行队伍中，飞在最前面的头雁扇动翅膀时，会在它的身后形成一个低气压区，创造“上升气流”，紧跟在后面的大雁可以通过它来减少空气阻力，从而达到节省体力的目的。

1970年，科学家里萨满和斯科伦伯格利用空气动力学理论首次给出了一个估算——与单个大雁相比，一个由25只大雁组成的“人”字形编队可以多飞71%的航程。

这确实与vivo人文化特质中团队协同意识高度一致。近距离观察和调研的时候我们发现，他们都有那种穿越周期、利他共赢和持续飞行的意愿，关注远方的使命愿景，团队合作共赢中创造上升气流，重视团队合作。进一步分析，雁行理论有两个大类别，一个是讲产业兴衰规律，一个是讲组织团队建设。

前者日本学者提出亚洲国家存在兴盛衰退的周期，讲述产业全球范围内转移的过程，后者针对大雁“人”字型队伍组织管理价值进行研究，发现大雁的队伍团队飞行、创造上升气流、人性化管理、良性竞争，联系到vivo：“本分”实际上是为了“雁行致远”，“本分”也是为了营造“上升气流”。如下图，我们再做了一个对比总结：

“雁行致远”实际上也慢慢成了vivo哲学的一种自我要求：

心态维度特征是稳健一致可预见——带来少折腾、活着、踏实（vivo理念中强调暂时亏钱没关系，现金流不要断，现金流一断优质资产变成不良资产）；

组织维度是保证组织计划，防止突变带来异变；

需求维度是跟踪用户需求的变化；

能力维度是能力匹配需求的变化，提前调能力提前性的调整；

投入维度是要保持合理的度，提高确定性产品投入和确定性创新投入；

价值维度是用价值增量创造驱动进化。

综上，从文化价值观到战略的思想和理念，再到群像特质的抽象，或许我们的研究可以为您多方面了解vivo提供一个系统视角。

这是一家低调且取得巨大成就的科技巨头，这是一家很少对外布道但内部具有极强文化内核的老牌公司，这更是一家兼顾“雁行致远”和细节至上的广角微距组织，焦距可以大到对美好生活的无限向往，小颗粒度可以变焦为“不占别人便宜”的具体。

案例研究中，我们还发现vivo的核心理念“本分”和“埋头种因”实际上与某些中国传统哲学的原理高度契合。

国人受宗教影响一般也会有3个底层思想，包括：无常，是人的生老病死也是企业的周期，vivo提倡快乐地面对周期，也很契合对无常的领悟；缘起，缘是条件，因是原因，因缘是果的前提，埋头种因是超越执着的执着；性空，本质虚无，这和“本分”是竞争力思想高度重合，也是建立一流文化和价值观的背后大逻辑。

不仅如此，“本分”传达出来的宠辱不惊、健康有序主张，与德鲁克所言：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”同样异曲同工。可见，vivo对外表达的质朴并非贫瘠，而是极具洞察的结晶。

所有细节都指向，vivo拥有很强的文化凝聚力和战略平衡能力，文化凝聚力最终效果是营造了快速进步的“上升气流”，战略平衡能力有利于更好地践行“雁行致远”的长期主义。

不过，此刻面对多难挑战下的手机市场，我们也没有必要夸大其成就，客观事实是vivo和苹果、三星仍存在全方位的差距。用更批判的视角看，vivo还不算是一家世界范围内的伟大公司，它的创新和研发还有巨大的首创性空间，而且，它的组织和人才结构和顶尖欧美科技公司甚至中国的优秀公司比，还有不小的提高潜力，它的文化和战略思想也远没到反哺社会的高度。

甚至悲观地看，在与苹果的高端机竞争中，vivo虽然在中国品牌中占据了先手，成绩较为稳固，可全球范围看挑战依然不小，目前还看不到vivo对苹果发起全球性挑战的能力，最多是区域性市场挑战的可能。

但尽管如此，将企业文化视为第一竞争力的公司在中国还是非常稀有，其高维度战略思想值得深入研究和借鉴。vivo开启了我们对中国全球性制造业企业的一种全新认知模式，或许这种跨文化基因对于公司发展全局的意义正是这篇案例研究的根本价值所在。

最后，衷心祝愿vivo为代表“VO荣米华”智能手机五星巨头能够在前沿创新和底层研发中取得更多突破。路虽远行则将至，事虽难做则必成！